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Google广受讨论的广告看版解谜徵才,其实一个人都没徵到


2020-06-07

Google广受讨论的广告看版解谜徵才,其实一个人都没徵到

 《Google 超级用人学》封面

有次 Google 的董事会会议即将结束,董事之一的英特尔执行长欧德宁说:「我最印象深刻的是,你们的团队打造出全球第一个人才複製机。透过这套系统,不但能网罗一流人才,还能随着公司的成长而扩大,长江后浪推前浪。」

听到这席话,我觉得自己好像马拉松选手冲过终点线,感觉如释重负。当时是 2013 年 4 月,而这两年我们更是每年增加超过一万名员工。

把时间轴拉长,可看出我们平均每年新增员工五千人左右。每年 Google 的应徵者多达一百万到三百万人,录取率约 0.25%。哈佛大学 2012 年入学申请共 34,303 人,2,076 人录取,录取率 6.1%。也就是说,要读哈佛已经很难,但录取 Google 还要比哈佛难将近 25 倍。

始于创办人的召募传统

Google 的徵才策略起源于佩吉与布林这两位创办人,再加上元老级员工、现任技术基础设施部门副总霍兹勒的建议,为召募体制奠定基础。大家的初衷是希望找到最聪明的人才,但后来渐渐调整策略,因为高智商只是先天优势,不代表有创意或团队精神。
霍兹勒解释说:「我以前有非常不好的经验。我曾在一家只有 7 个人的小型新创企业工作,后来公司被昇阳收购,团队成员从 7 人快速扩编到 50 人,但生产力却降低,因为新加入的那 40 人,多半素质不够好,反而浪费更多时间。如果团队只有 15 人,而且个个是菁英,成果会好很多。我怕 Google 有了 50 名工程师之后,生产力反而比不上只有 10 名工程师的时候。」

两位创办人深知「徵才要有共识」的重要,因此常常一起面试应徵者,坐在乒乓球桌充当的会议桌前进行。他们凭直觉认为,只靠一名面试官无法每次都找到最佳人选。这个逻辑在 2007 年付诸文字,明订在名为 〈群众智慧〉的研究报告里,稍后会进一步说明。即便是佩吉与布林的旧识、把车库租给两人当 Google 第一个办公室的沃丝琪,当初也得通过两人的面试,才当上 Google 第一任行销长。

值得注意的是,他们同样直觉认为,徵才应有客观标準,过程最好由中立的审查官严格把关。这个责任现在由两组资深主管平分,一组是产品管理与工程方面的主管,另一组则为业务、财务等其他领域的主管,最后的审查官正是执行长佩吉,每个应徵者都得通过他这一关。

分设两组人马的目的只有一个:坚守创办人设下的最高水準。无论是创办公司或筹组团队,大家都希望找到跟自己一样聪明有趣、有干劲和热情的人才。前几个人能达到这个标準,但日后换他们找人时,未必会秉持同样标準,原因倒不是他们意图不轨或能力不够,而是对于人才的期望,见解不一致。
影响所及,下一代的员工素质会比这一代略低。随着企业规模成长,大家在徵才时的诱惑愈来愈多,或是纯粹帮忙,或是做人情,于是考虑录取朋友或客户小孩。这幺做难免会在素质上妥协,小公司时网罗的是优秀人才,公司成长后却只找到中庸之才。

Google 徵才策略大观

2006 年前,Google 为了找到人才,什幺策略都肯尝试。传统做法如在 Monster.com 等网站登徵人广告,虽然有用,但效果不佳,因为每每在几万人当中,才能找到最适合的一个。筛选过程便花了无数时间。
我们也跟其他企业一样进行资历查核,但也建立起一套应徵者追蹤系统,自动比对应徵者与既有员工的履历,这时可能发现应徵者跟某个 Google 人是某校同届校友,或是同时期在微软共事过。若是如此,该名员工会自动收到电子邮件,询问是否认识应徵者与对他的看法。这个策略的构想是,应徵者提供的查核名单人选当然会隐恶扬善,直接问内部员工应该能得到更诚实的答案,也能剔除「对上拍马屁,对下摆脸色」的人。

我们会将每位应徵者的相关资讯彙整,製成一份长达五十页的召募报告,由徵聘委员会审查。Google 内部有许多徵聘委员会,每个均由熟悉该职缺工作、但又无直接利害关係的人员所组成。以线上业务人员的徵聘委员会为例,成员包括现任业务人员,但不包括业务团队的主管与其他日后会直接共事的人,目的是做到客观公正。

我们也与猎人头公司合作,但问题是,他们不了解我们为何要找「通才」而非「专才」,也不懂我们为何偏好聪明有好奇心的人,不找真正的专家。不理解也就罢了,在知道我们坚持确定找到人才后付费,而不像大多数企业一样预付部分费用,猎人头公司更是直跺脚。除此之外,我们要求几十次面试,淘汰掉 99% 以上的应徵者,而且给的待遇比对方现有薪资更低。

奇奇怪怪的方法我们也试过。2004 年,我们在麻州剑桥与加州 101 号国道旁租用大型看板,刊登一则谜题,希望能吸引兼具好奇心与企图心的资讯工程人才解答。

Google广受讨论的广告看版解谜徵才,其实一个人都没徵到

解答成功后,进入广告指示的网站,可以看到第二道谜题。而成功成功答出第二题的人,会看到一封信,感谢答题者拨空解答,能看到这封信表示能力卓越,恳请对方考虑加入 Google。

结果,我们一个人也没找到。

看板策略吸引许多媒体报导,导致履历与询问如雪片般飞来,召募团队必须一一处理,形成资源浪费。大部分人无法连过两关,而实际面试两题都答对的人时,我们还发现一个现象,个人竞赛有好成绩的人,未必懂得与团队合作。赢得这些脑力比赛或许聪明,但这些人常常只专精在某个特定领域,或是习惯解决有头有尾或答案明确的问题,并不擅长处理现实生活的複杂挑战。这并不符合 Google 的精神,我们希望人才不仅能够解决今天的问题,还能挑战未来不可知的难关。

我们认为从单一角度认识应徵者容易流于偏颇,因此在召募过程会多方面考量,但蒐集到的资料有些其实没用。例如,每位应徵者必须提供 SAT 分数与大学成绩单,有研究所成绩单也须提供。我当初面试时,Google 竟然要我打电话回大学母校,申请十三年前的成绩单。如果应徵者已经毕业二、三十年,这样的要求不是太夸张吗?

我们觉得从成绩单最能看出应徵者智商,也确实筛选掉谎报学历的人。但到了 2010 年,根据内部分析显示,一个人大学毕业两、三年后,学历与工作表现已没有直接相关,因此除了社会新鲜人之外,我们已不再要求检附成绩单。

2000 年代中期,面试官可以自由发挥问问题,没有一套架构可遵循,因此事后的意见报告常常失之空洞。面试官之间缺乏协调,也造成大家常忘了问能判断某个特质的问题,使得应徵者还得回来参加更多面试。

影响所及,许多应徵者都苦不堪言。到 Google 面试的痛苦经验充斥媒体:「他们把你当成一个用完就丢的东西。」、「恕我直言,声称 Google傲慢无礼的相关报导……确实不夸张。」在这种制度下,徵人过程慢如牛步。从面试到录取可能起码要耗上半年,经过 15 关、甚至 25 关面试。如果某个职位有几百人、几千人应徵,一名 Google 人可能要面试其中十位以上,计算下来,每录取一个人,他就得花上十到二十个小时面试与撰写意见报告。再考量每个录取者要经过 15 到 25 关面试,相当于为录取一名员工花了 150 到 500 个小时的时间,这还没算进召募专员、召募委员会、资深主管与创办人的时间呢!

坚持高标準的报酬与代价

但现在回想起来,这样的取捨在当时是合理的。召募机制在设计上过于保守,旨在淘汰面试成绩高、但工作表现可能不佳的人选,因为 Google 宁可错失两个优秀员工,也不希望录取到的人是庸才。小公司没有本钱纵容虚有其表的人,员工若是表现不佳或勾心斗角,对团队都是负面影响,需要花许多时间再教育或劝退。

Google 当时成长速度太快,太多事牵一髮动全身,不能冒这个险,因此我们宁缺勿滥,以找到最佳人选为目标。施密特曾跟我说:「有些现任员工确实应该淘汰,但召募的目标应该是避免找到这类员工!」

正如我们预期,一方面设下高门槛,一方面聚焦资源于召募工作,我们确实找到不少菁英人才,前百名员工当中有的日后当上执行长,有的投身创投业,有的成为慈善家。当然也有很多继续为 Google 效力,主导重要专案。沃丝琪就是一例,她先是主导产品广告,后来更当上 YouTube 执行长。
事实上,Google 成立十六年至今,前百名资深员工约有三分之一仍留在 Google。综观新创企业,能坚守这幺长时间的元老员工已经少见,更难得的是,随着 Google 员工人数从几十人拓展到几万人,他们在个人与工作上仍旧不断成长。

Google 之所以看重营运规模的拓展,主因之一是希望创造出更多优异的工作机会,好让 Google 人有施展身手的舞台。佩吉曾说:「从员工人数来看,我们是一家中型企业,有成千上万名员工,其他大企业有几百万名员工,规模是我们的一百倍。想想,如果我们也有那幺多的员工,能开创什幺样的成绩呢?」他常跟员工说,大家未来有机会掌管跟 Google 现在一样规模的企业,同时又是 Google 的一份子。

总而言之,Google 当时的召募系统虽然有效,但绝对称不上是「人才複製机」。

我 2006 年加入 Google,之前就听过许多 Google 徵人的负面故事,彷彿硅谷每个人都吃过亏一样。有个软体工程师说,他的面试官目中无人;我房仲的弟弟被 Google 拒绝后,隔了一週又接到召募专员的电话,要他去应徵同一份工作;我家附近餐厅的服务生有个朋友到 Google 面试,过程整整拖了八个月!外人觉得召募过程冗长没章法也就算了,连 Google 自己人也出现怨言,不过大家还是认同这套制度确实提高了人才品质。
问题很明显。如果录取一个人要花掉现有员工 250 个小时,而我们每年希望招到一千名新血,这表示必须投入 25 万个小时。换句话说,录取一千个人需要 125 名现任员工全职投入。此外,Google 在 2007 年之前甚至没设下招聘目标,凡是一流人才都尽可能延揽,因此召募专员愈请愈多,内部员工也投入愈来愈多时间。我们的召募过程实在太耗费资源与时间,对应徵者也是痛苦的经验。


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